«Nous cherchons à doubler nos actifs tous les 5 ans»

Marcos Esteve, CEO de Banque Heritage, un groupe bancaire privé suisse installé à Genève, nous a reçus dans ses vastes et magnifiques locaux situés dans le quartier de Grange-Canal. Sa vision pour la banque et ses réflexions sur le monde de la finance en Suisse sont enrichissantes à plus d’un titre. Le positionnement de Banque Heritage est également unique, alliant un esprit entrepreneurial à des valeurs familiales profondément ancrées. Initialement fondée en tant que family office, la banque a évolué pour devenir un groupe reconnu dans la gestion de fortune.

Edouard Bolleter • Rédacteur en chef • e.bolleter@pointdemire.ch

PdM: Marcos Esteve, quel fut votre parcours avant de devenir CEO de Banque Heritage?

Marcos Esteve: Je suis né et j’ai grandi en Suisse, à Lausanne plus précisément. Après ma maturité, j’ai fait mes études à HEC Lausanne avant d’obtenir un postgrade en informatique. Par la suite, j’ai rejoint Nestlé en tant qu’auditeur interne et j’ai eu le plaisir de voyager durant quatre années passionnantes dans de nombreuses divisions du groupe, dans différentes régions du monde. À la suite de quoi j’ai intégré le monde de la mode au sein de la plus grande agence de mannequins (Elite Model, ndlr) en tant que responsable financier pour le groupe. C’est un parcours atypique, mais en phase avec les exigences actuelles de notre industrie à l’heure où la relation humaine demeure centrale. C’est un métier de personnes.

Et travailler pour la banque familiale est devenu une suite logique!

Oui. Après, ma famille m’a sollicité pour entrer dans le groupe et travailler pour la banque. J’ai d’abord rejoint mon frère au Conseil d’administration en 2003. Cela fait vingt ans exactement! J’ai suivi un parcours au sein de tous les départements de la banque. D’abord dans les opérations et l’informatique, avant de rejoindre les services comptabilité et finance, puis le private banking pour succéder à mon frère au poste de directeur général en 2017. Je connais donc l’établissement par cœur ainsi que son histoire.

À ce sujet, comment exercez-vous ce pouvoir?

J’ai tendance à être trop consensuel. Au quotidien, je me déplace dans tous les étages, au contact direct des équipes, afin de prendre le pouls de l’organisation et du climat interne. Le contact direct est très important et chacun peut venir frapper à ma porte, qui reste ouverte. Je me dois de me rendre accessible. C’est primordial et pleinement assumé, car je représente la famille auprès des collaborateurs.

Aujourd’hui, vos responsabilités sont nombreuses.

Je suis en effet directeur général de la banque et membre du Conseil d’administration de notre deuxième entité bancaire en Uruguay, un établissement avec une licence à part entière. Je siège également au Conseil d’administration d’un gérant indépendant que la banque détient à Lausanne. Il existe donc trois structures opérationnelles au sein du groupe Heritage. En tant que directeur général, ce périmètre implique naturellement de nombreuses responsabilités, ainsi qu’un pouvoir de décision significatif.

Quel est votre rôle envers la clientèle?

Nous sommes une banque de taille moyenne avec une centaine de collaborateurs en Suisse. Je suis donc évidemment proche de la clientèle mais je ne la «gère» pas directement. Je la confie à mes collaborateurs pour une gestion quotidienne. Mon rôle n’est donc pas d’entretenir des relations commerciales, mais d’intervenir lorsque cela s’avère nécessaire pour résoudre des situations complexes.

La banque est née en tant que family office, la famille est omniprésente!

Oui, et je suis un membre de la 6e génération! Il existe six branches familiales qui sont actionnaires de cette banque et nous sommes plus de 150 membres dans la famille élargie. J’ai le soutien total de ma famille, un appui déterminant, notamment à travers la présence de mon frère au Conseil d’administration. J’ai également un neveu qui a récemment rejoint nos équipes de private banking. Il dispose d’une première expérience bancaire et son intégration s’inscrit avant tout dans une démarche d’apprentissage et de transmission progressive au sein du groupe.

Quel regard portez-vous sur la banque et son fonctionnement ces dernières années?

Notre priorité est clairement orientée vers une stratégie de développement et de croissance, tant organique qu’inorganique. Le Conseil d’administration de la banque nous soutient sur ces grandes orientations. Depuis mon arrivée au sein de la banque, j’ai souvent dû avancer à contre-courant: la période 2006-2007 correspondait encore aux années glorieuses pour la place bancaire. La crise est arrivée en 2008. Et ensuite, nous avons subi les pressions du Département de la justice sur la clientèle américaine, l’introduction de l’échange automatique d’informations, ainsi qu’un renforcement significatif des exigences de la Finma sur les stratégies de marché.

Avez-vous dû changer de clientèle à cette époque?

Il y a eu en effet un travail de revue de la clientèle, notamment sur le plan géographique. Ce sont des ajustements que l’on a faits relativement tôt. L’exercice est dorénavant derrière nous, c’est un grand avantage.

Quel est l’esprit du family office au sein de l’organisation du groupe?

L’esprit du family office perdure parce que nous travaillons dans une approche de transmission et de préservation du patrimoine pensée sur plusieurs générations. Nous intervenons en architecture ouverte. Ne proposant pas de produits maison, nous sélectionnons en toute indépendance les solutions les plus pertinentes du marché. La transparence est au cœur de notre philosophie, avec une structure de coûts claire et un modèle exempt de toute rétrocession. Il arrive que certains membres de la famille entretiennent également des relations avec d’autres établissements bancaires, notamment pour répondre à des besoins spécifiques, tels que des opérations de crédit. Dans ce contexte, notre rôle consiste à consolider l’ensemble des portefeuilles, qu’ils soient détenus chez nous ou auprès de tiers, à en analyser les performances, à comparer les coûts et, in fine, à restituer à la famille une vision globale, cohérente et transparente de son patrimoine.

Vous avez parlé de croissance, visez-vous des évolutions vers de nouvelles industries?

Nous continuons à nous concentrer sur la gestion de fortune. La gestion d’actifs ou de fortunes internationales constitue un pilier essentiel de notre activité, tout comme notre service dédié aux grandes familles. Nous assumons également une dimension institutionnelle, en particulier en lien avec les fonds de pension.

Et quid des nouvelles technologies?

Nous ne nous positionnons pas en tant que banque digitale comme d’autres acteurs la place, mais nous sommes en mesure d’offrir cet aspect à notre clientèle. En ce qui concerne les monnaies digitales, nous suggérons d’y accéder au travers d’ETF, mais pas en direct. Aujourd’hui, je n’ai pas la demande suffisante pour investir dans cette classe d’actifs. L’intelligence artificielle est un défi qui transformera sans doute de nombreux modes de fonctionnement. Mais notre métier reste fondamentalement ancré dans les relations humaines et personnelles. La proximité et l’accompagnement personnalisé continueront d’en constituer le socle.

Est-ce que vous pouvez donner vos objectifs pour 2026?

Comme beaucoup de mes pairs de l’industrie, nous cherchons à doubler nos actifs sous gestion tous les 5 ans. Je ne suis pas le seul à le dire dans notre industrie, certes. Concrètement, cela correspond à une croissance annuelle de 15% qui se décompose en 3×5! Les premiers 5% proviennent de la performance, qui constitue le cœur de notre proposition de valeur. Par la suite, les gestionnaires actuels doivent contribuer à amener 5% en plus d’avoirs nets, soit auprès de leur clientèle existante, soit en en cherchant une nouvelle. Finalement, les derniers 5% résultent des recrutements ciblés de nouveaux banquiers. Aujourd’hui, cela se traduit par le recrutement de six à huit banquiers par année, sachant que certains réussiront et que d’autres, malheureusement, ne rencontreront pas le succès escompté, en termes d’apport de portefeuille.

«Nous sommes aussi une des rares banques à fonctionner en totale architecture ouverte.»

Ces objectifs sont-ils réalisables?

Oui, preuve en est qu’en 2025, nous avons augmenté la masse sous gestion d’environ 22%. Cette hausse s’explique en grande partie par des apports nets de fonds, et ce, malgré l’appréciation du franc suisse contre le dollar, puisqu’une grande partie de nos avoirs sont libellés en dollars. Nous avons eu un succès similaire en 2024 avec une croissance de nos avoirs de 19%.

En quoi Banque Heritage se distingue-t-elle des autres établissements de la place?

Nous sommes un des rares établissements bancaires détenus à 100% par une famille. Nous sommes aussi, je le rappelle, une des rares banques à fonctionner en totale architecture ouverte, sans produits maison. En outre, la taille de notre structure nous permet de prendre des décisions rapidement avec un service personnalisé, réactif et en totale transparence. Ce que l’on fait pour notre famille, nous aimons le faire de la même façon pour nos clients, avec une grande accessibilité à notre direction. Je rencontre très régulièrement les clients et reste pleinement disponible.

Quelle est votre lecture de la fin de Credit Suisse?

Ce qui est arrivé à Credit Suisse ne m’a pas surpris. L’établissement évoluait dans une culture de croissance particulièrement poussée, au sein de laquelle certaines exigences en matière de risque et de compliance ont été reléguées au second plan, ce qui n’est pas soutenable sur le long terme. Cette situation peut créer des opportunités pour les établissements de plus petite taille. Mais rien n’est acquis: il faut gagner la confiance des clients, et surtout la mériter dans la durée.

Marcos Esteve en bref

Marcos Esteve a rejoint Banque Heritage en 2006 et y exerce en tant que CEO depuis 2017. Il a auparavant occupé plusieurs postes à responsabilités au sein de la direction, notamment dans les domaines de la finance, des opérations et du private banking, lui conférant une solide expertise des activités bancaires et du service à la clientèle. Avant de rejoindre Banque Heritage, il a été directeur financier au sein d’un groupe international du secteur de la mode. Il a entamé sa carrière dans l’audit interne au siège suisse de Nestlé. Marcos Esteve est titulaire d’un Master en systèmes d’information de gestion et d’un Master en économie de l’Université de Lausanne, HEC (Suisse).

Des résultats solides

Au premier semestre 2025, les revenus opérationnels nets consolidés se sont élevés à 40,2 millions de francs suisses, en progression de 2% par rapport à la même période de l’année précédente. Les charges opérationnelles augmentent de 7%, en raison du renforcement des équipes commerciales et d’investissements significatifs dans les solutions informatiques. Le bénéfice net s’élève néanmoins à 7,5 millions de francs suisses sur les six premiers mois.Les importants apports nets de capitaux, à hauteur de 445 millions de francs suisses, ainsi que des marchés financiers globalement haussiers, ont permis d’absorber l’effet de change défavorable sur les avoirs de la clientèle libellés en dollars américains. Les actifs sous gestion du groupe ont ainsi progressé de 4%, pour atteindre 5,08 milliards de francs suisses au 30 juin 2025.

Banque Heritage et l’art

Depuis plusieurs décennies, Banque Heritage affirme son engagement en faveur de l’art à travers une collection privée et une présence régulière lors de rendez-vous artistiques majeurs tels qu’Art Genève ou Art Basel. Commencée dans les années 1980 par Carlos Esteve, la collection d’art contemporain de la banque s’est construite au fil de rencontres et de coups de cœur, réunissant sculptures, photographies et peintures qui reflètent les valeurs d’ouverture, de curiosité et de créativité chères à la banque. Lancée il y a plus de 5 ans, la programmation artistique de Banque Heritage est devenue un rendez-vous annuel. Elle invite des artistes aux univers singuliers, parmi lesquels Philippe Cramer et Luo Mingjun lors des deux dernières éditions, à proposer des immersions artistiques au cœur des espaces de la banque.