Acquisitions, comment éviter la fuite des talents ?

Benoît de Courcelles

Managing Director, Mirabaud Corporate Finance

Lors de l’acquisition d’une société du secteur IT ou plus généralement d’une société de services, l’acquéreur cherchera avant tout à en conserver le principal actif: son capital humain. Alors que la pénurie de main-d’œuvre s’étend aux secteurs de l’ingénierie, de l’informatique ou de l’IT, il n’est pas envisageable de prendre le risque de voir partir des équipes entières de cadres, de commerciaux ou d’ingénieurs à l’occasion d’une acquisition. La fuite de talents peut être particulièrement coûteuse et il convient de considérer les différents outils RH permettant de limiter ce risque. Dans le pire des cas, une mauvaise gestion des RH post intégration peut se traduire par des coûts de recrutement ou de renouvellement des équipes très importants, ce qui revient à payer doublement pour une même acquisition.

Alignement de la rémunération

La loyauté et la fidélité se payent mais doivent également s’accompagner d’un environnement de travail propice au développement de carrière et à la valorisation des salariés. Il n’est pas recommandé de réduire sa stratégie de fidélisation à la seule rémunération car elle s’avère rarement rentable. Les effets positifs initiaux s’estompent souvent rapidement. Certains avantages sociaux et bénéfices sont généralement peu coûteux pour l’employeur et sont néanmoins très appréciés par les employés. Une enquête sur la satisfaction des employés permet d’identifier facilement les prestations qui correspondent à leurs besoins. Dans le cas d’une fusion, il est à la fois simple et impératif d’accorder les mêmes avantages et bénéfices à tous les employés.

Les participations directes, les actions fictives (un plan d’avantages sociaux qui offre à certains employés les avantages de l’actionnariat sans leur donner d’actions de la société) ou toute autre forme de plan de participation récompensant les employés de longue date pour leur loyauté et leur travail sont des moyens efficaces d’aligner les intérêts et de retenir les employés clés. Toutefois, cela ne doit s’appliquer qu’à un nombre restreint de collaborateurs, généralement les cadres supérieurs. Les plans d’actionnariat salarié sont conçus pour un groupe plus large et, bien qu’ils soient un bon outil pour aligner les intérêts des actionnaires et de la direction ou des employés, ils peuvent être assez complexes à administrer et à gérer, ce qui nécessite une taille critique.

Alignement des politiques RH

L’alignement des politiques RH est un facteur de succès d’une acquisition. Il concerne les parcours de carrière et le développement des salariés ainsi que les traitements qui seront inévitablement sujets à comparaison entre employés et conditionneront leurs attitudes par la suite. Les acquisitions sont souvent le fruit d’une opportunité et laissent peu de temps à l’acquéreur pour effectuer un examen préalable de la culture RH, des salaires et des avantages sociaux de la société cible. Recueillir au plus tôt les informations RH est donc impératif pour réussir une acquisition. L’engagement d’un consultant RH peut être utile. Il est aussi recommandé de centraliser rapidement les fonctions RH de la nouvelle organisation élargie afin de tirer parti des synergies et de former une équipe de la taille adéquate. Intégrer les cultures et les systèmes de rétention de talents doit se faire sans attendre afin d’éviter de possibles désaffections lors du processus de fusion. De plus, une acquisition importante est une bonne occasion de revoir les programmes de rétention des talents dans leur ensemble afin d’éviter les problèmes culturels et les mécontentements. De même pour les systèmes de rémunération: la voie du succès passe par une évaluation approfondie de l’objectif et par la création d’un système unifié pour tous. Il est essentiel de s’assurer que ces changements sont bien expliqués en interne, par le biais d’une fonction RH ou tout autre procédé de communication.

Faire de l’acquisition une opportunité

Une façon courante de motiver les talents dans le contexte d’une acquisition est de leur offrir de nouvelles opportunités en dehors du cycle normal de promotion. Cela peut renforcer la motivation de certains à court terme, mais peut également se retourner contre la société à moyen terme. Les promotions doivent rester basées sur le mérite; permettre à un groupe d’individus de «court-circuiter» les cycles normaux de promotion pourrait susciter envie et rancœur. Il est donc préférable d’offrir un plan de carrière et des règles claires applicables à tous. En matière de RH, comme d’ailleurs dans d’autres domaines, le succès d’une acquisition nécessite d’abord une bonne anticipation et une préparation des équipes. La due diligence effectuée pendant le processus d’acquisition, avec l’appui du conseil M&A, doit permettre d’avoir une bonne connaissance de l’organisation, de la culture et des pratiques RH de l’entreprise et, ainsi, permettre l’intégration la plus harmonieuse et efficace possible.