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août 26, 2021 0 Par Redaction

Jacques-Aurélien Marcireau
Edmond de Rothschild Asset Management

Réalité temporairement hybride

Hybride. Une organisation du travail hybride, c’est ce terme qui revient le plus souvent pour décrire la cohabitation instable entre le télétravail et le présentiel que la majorité des entreprises vivent actuellement. Cette zone grise, qui tolère la contradiction, c’est un peu comme si nous nous étions rapprochés de la physique quantique et de l’expérience selon laquelle le chat de Schrödinger1 peut être à la fois vivant et mort. Le télétravail n’est pas le seul sujet concernant lequel nous vivons des réalités hybrides et par nature instables.
Il en va de plusieurs équilibres désormais remis en cause et avec lesquels nous allons devoir composer.
Si chaque entreprise choisira son organisation post-crise, l’organisation du télétravail post-Covid et l’empressement des équipes à revenir en présentiel donnent une indication très précise du climat social de l’entreprise et potentiellement de son avenir stratégique. En effet, une société dont les salariés ne souhaitent plus regagner les locaux doit s’interroger sur la dynamique collective qu’elle a réussi à créer jusqu’ici. Inversement, celles qui bénéficient d’une dynamique forte de retour volontaire sur site mais qui ne feraient pas évoluer le cadre de travail ou seraient tentées par l’extrême inverse – la dématérialisation totale – auront le choix entre une perte d’attractivité ou une impasse stratégique.

Quittons le sujet du télétravail pour évoquer plus généralement le climat hybride que nous vivons : jamais l’approvisionnement en denrées essentielles n’a été aussi incertain – le prix des conteneurs a été multiplié jusqu’à six au cours des derniers mois par rapport aux moyennes pré-Covid –, et jamais nous n’avons attribué autant de valeurs à de l’intangible superflu, comme les NFT (Non-fungible token ou jetons non fongibles), objets numériques basés sur la technologie « Blockchain » – ou autres cryptomonnaies exotiques dont le prix ne repose que sur un consensus fragile. Nous avons choisi l’exemple des chaînes logistiques, nous aurions pu tout aussi bien prendre celui des semi conducteurs ou encore de certains métaux, comme le cuivre, ou encore des terres rares.

Hybride, c’est également cette dichotomie entre des entreprises qui pendant 30 ans ont largement bénéficié d’une grande latitude offerte par la mondialisation et le laisser-faire pour accroître leurs marges. Concrètement, la vague de consolidation initiée dans les années 1980 a permis de réduire l’intensité concurrentielle et soutenir les marges, tout comme le recours aux délocalisations, dans un contexte où les pays émergents accordaient une place importante sur leurs marchés aux entrants étrangers. Sans surprise donc, les sociétés les plus agiles ont tiré à la hausse les marges du S&P 500 qui sont passées de 4 % à plus de 10 % entre les années 1980 et aujourd’hui.

Désormais, cette réalité cohabite avec une autre : ces entreprises sont de moins en moins les bienvenues dans ces pays qui n’ont plus vraiment de scrupules à considérer que les intérêts stratégiques locaux doivent prévaloir. Ce revers de fortune s’accompagne d’une nécessité de rendre de plus en plus de comptes sur leurs pratiques environnementales et sociales dans leurs pays d’origine. Les actions en justice intentées à l’encontre de Shell aux Pays-Bas en témoignent, tout comme l’action d’activistes financiers concernant Exxon. C’est une lame de fond qui ne connaît pas de limite géographique. Le Japon donne désormais la priorité à la sécurité économique tandis que la Chine encourage ses plateformes Internet à se mettre au service du marché domestique. Les entreprises se voient rappelées leur origine et leur responsabilité.

Hybride, c’est cette vision d’un monde où de nombreuses valeurs de la nouvelle économie et de l’ancienne en voie
de modernisation ont fait le plein de financement – que ce soit via le financement bancaire ou les fonds de private equity et capital-risque – et se préparent à un nouvel acte de la pièce de théâtre millénaire opposant les jeunes aux anciens. Nous sommes persuadés que le dénouement ne répondra pas à une logique manichéenne et qu’il y aura autant de pertes dans les deux camps, la différence se faisant sous-secteur par sous-secteur, entreprise par entreprise

Une chose est sûre, de la même manière que le climat des affaires ne plaide plus en faveur d’une expansion structurelle des marges, une concurrence accrue avec des moyens financiers significatifs nous laisse penser que les marges sont
à risque de comportements irrationnels. Ajoutons à cela la promesse difficile à tenir de toutes ces entreprises qui assurent pouvoir reporter l’inflation des coûts de matières premières, de logistique sur leurs clients, tout en accélérant la prise de parts de marché et la croissance, mesure unilatérale du succès et des valorisations.

Hybride enfin, pour qualifier la cohabitation entre la réalité vécue sur les marchés financiers d’actions, à savoir la dominance des flux thématiques et des lectures par style « croissance, value, momentum, qualité » et une réalité qui sera beaucoup plus complexe et nuancée, mais qui mettra encore quelques mois pour s’imposer et peut-être même encore une ou deux années, tant les béquilles intellectuelles sur lesquelles nous reposons sont pratiques.

Dans ce monde post-Covid,
post-laisser-faire, néo-complexe, n’en déplaise aux amoureux des facteurs et des lettres, nous sommes convaincus que la génération de performance se fera avant tout grâce à la qualité de l’exécution des entreprises face aux nombreux
défis qui se présentent, quelle que soit l’étiquette dont elles sont affublées à ce jour. Les actions nous semblent la classe d’actifs la mieux armée pour faire face à une évolution rapide de l’environnement sous toutes ces facettes – politique monétaire, géopolitique, climatique – mais une lecture agrégée ne dira rien de la mosaïque de réalités qui vont coexister et qui feront l’attrait d’une gestion de conviction Bottom-Up2, notre spécialité.Le chat de Schrödinger est une expérience
de pensée imaginée en 1935 par le physicien Erwin Schrödinger afin de mettre en évidence des lacunes supposées de l’interprétation de Copenhague de
la physique quantique, et particulièrement mettre
en évidence le problème de la mesure.

1 Le chat de Schrödinger est une expérience
de pensée imaginée en 1935 par le physicien Erwin Schrödinger afin de mettre en évidence des lacunes supposées de l’interprétation de Copenhague de
la physique quantique, et particulièrement mettre
en évidence le problème de la mesure.

2 La gestion «Bottom-Up», également appelée «stock picking» ou encore méthode ascendante, est un mode de gestion de portefeuille qui consiste à investir dans une société dont on estime le cours
du titre sous-évalué par le marché malgré un fort potentiel de rendement. En d’autres termes, elle privilégie avant tout les caractéristiques des titres avant celles du secteur de la société ou de
la conjoncture économique.

Jacques-Aurélien Marcireau
Edmond de Rothschild Asset Management

Jacques-Aurélien Marcireau intègre Edmond de Rothschild Asset Management (France) en 2009. Il devient Co-Responsable Actions internationales et Directeur adjoint des Gestions Actions en charge d’une mission transversale sur l’innovation en 2018. Diplômé de l’Institut d’Etudes Politiques de Lille et titulaire du CFA, il possède un master en
économie et analyse financière de l‘Université de Lille 2.